A actividade comercial nas organizações

A actividade comercial na gestão das organizações: da óptica de produção/produto à óptica de marketing
A óptica de produção/produto
Normalmente, o êxito desta filosofia de gestão está associado a contextos em que se verificam, simultaneamente, as seguintes condições de mercado:
A procura é, claramente, superior à oferta (ex. países do Terceiro Mundo em vias de desenvolvimento, situação posterior a grandes catástrofes, etc.):
As necessidades a satisfazer são, fundamentalmente, de carácter básico (alimentação, segurança, conforto, etc.);
Logo, os produtos adequados à satisfação dessas necessidades são, de carácter essencial (alimentos, bens essenciais de consumo duradouro, etc.).
Nestas condições, é fundamental:
Conseguir os produtos a preços o mais baixo possível. Será, portanto, imprescindível assegurar a máxima eficiência ao nível da produção (os melhores e mais modernos equipamentos e os processos de produção mais eficientes):
Alargar a rede de distribuição ao maior espaço geográfico possível por forma a colocar os produtos à disposição do maior número de consumidores possível.
Não obstante esta perspectiva, Philip Kotler identifica uma situação adicional de aplicação, com sucesso, desta filosofia de gestão: sempre que o produto é caro e o crescimento do mercado dependa, fundamentalmente, da descida do preço unitário desse produto (ex.: produtos da Texas Instruments e de algumas empresas japonesas).
A óptica das vendas
A ótica das vendas substitui a óptica de produção à medida que a procura deixa de ser, sistematicamente, superior à oferta e, portanto, já não basta produzir, é também fundamental o esforço de vendas.
Assenta em pressupostos tais como:
Os consumidores, por sua livre iniciativa, não comprarão, normalmente, uma quantidade suficiente dos produtos da empresa; portanto, é imprescindível um grande esforço de vendas;
Os produtos têm de ser “empurrados” até aos consumidores;
O importante é vender o que se produz, não o que o mercado quer:
Ainda que o cliente fique desiludido com o produto, não vai comunicar esse seu desagrado e, eventualmente, vai esquecer a frustração do consumo e repetir a compra;
À medida que se alterem as condições do mercado como resultado quer da evolução do sistema de necessidades, desejos e preferências dos consumidores quer do aumento da oferta de produtos disponíveis, a óptica das vendas é, progressivamente, menos eficaz e, normalmente, abandonada.
A óptica das vendas
A óptica de marketing defende que a chave para atingir os objectivos da organização consiste em:
Identificar as necessidades e preferências dos mercados-alvo;
Satisfazer essas necessidades melhor do que a concorrência;
Satisfazer essas necessidades melhor do que a concorrência.
Ao contrário das ópticas anteriores, o ponto de partida está agora no exterior da empresa.
Para que os objectivos da empresa sejam, de uma forma continuada, atingidos, é preciso:
Identificar e seleccionar os conjuntos homogéneos de consumidores que constituirão os nossos mercados-alvo e conhecê-los quantitativa e qualitativamente;
Inventariar as suas necessidades, preferências e exigências; ter presente que elas estão em permanente evolução, o que determina a necessidade de um acompanhamento contínuo e cuidadoso;
Planear e executar a concepção de produtos/serviços capazes de ir ao encontro da satisfação das necessidades acima inventariadas e que o grau de satisfação conseguido, atentas as exigências do mercado-alvo; seja superior ao conseguido pelos produtos concorrentes, a fim de permitir que o relacionamento entre a organização e os seus clientes seja duradouro – a única forma de justificar a continuação da existência, com sucesso, da empresa.
Consequentemente, esta filosofia de gestão implica, em simultâneo, um conhecimento profundo (e continuado) das forças que integram o micro contexto (ou específico ou meio envolvente restrito, conforme os autores) da empresa – concorrentes actuais, potenciais (ou futuros) e dos produtos substitutos, por um lado, e fornecedores e clientes, por outro – e das influências e principais tendências de evolução do macro contexto (ou global ou meio envolvente alargado) onde se incluem as dimensões demográficas, políticas, tecnológicas, económicas, culturais, sociais, etc.
Numa empresa em que a gestão pela óptica de marketing esteja perfeitamente implantada e praticada, as funções desempenhadas pelo departamento de marketing serão, principalmente, as seguintes:
Planeamento/Controlo Comercial;
Estudos de Mercado;
Vendas/Distribuição;
Promoção/Publicidade;
Desenvolvimento de novos produtos/serviços.
A organização funcional assim apresentada corresponde a um estádio avançado da implantação do marketing numa organização. Constituindo uma solução ideal e, portanto, desejável, não corresponde, infelizmente, à situação existente na maior parte das empresas portuguesas – e muito especialmente nas PME -, onde se acaba por encontrar uma diversidade de situações representativas das diferentes fases de implantação do departamento de marketing nas organizações. São exemplos:
A existência exclusiva dum departamento de vendas conhecido como o departamento comercial;
Departamento de vendas com uma área de marketing subordinada;
Um departamento de marketing autónomo (sem controlo sobre as vendas, mas já não subordinado a esse departamento).
Marketing tradicional/Marketing de serviços
“A concorrência global e as exigências dos clientes, dos cidadãos e do próprio ambiente estão a induzir a mudança por todas as organizações.”
Para se acompanhar toda a complexidade e rapidez com que muitos factores estão a mudar, é preciso criar sistemas capazes de atender à necessidade de velocidade, de multidimensionalidade, de flexibilidade, de criatividade e de soluções mais simples.
É preciso lidar com mais questões e enfrentar vários concorrentes ao mesmo tempo e relacionar-se eficazmente com todos eles, identificar as questões-chave e enfrentá-las mais rapidamente, integrando o aprendizado por toda a organização e aplicá-lo criativa e flexivelmente
Pode-se então perguntar: O volume de mudanças ocorridas é capaz de manter a posição competitiva? E a mudança das necessidades dos clientes?
Para enfrentar todos estes factores sabe-se que é necessário ter funcionários entusiasmados e comprometidos, mas surge também com uma estrutura adequada que dê apoio às necessidades emergentes da organização.
Nos dias de hoje, ainda encontramos empresas a fortalecerem entusiasmados e comprometidos, mas tem de se também de ter uma estrutura adequada que dê apoio às necessidades emergentes da organização.
Nos dias de hoje, ainda encontra-se empresas a fortalecerem a sua área de Marketing, concedendo verbas exorbitantes para o lançamento e divulgação de seus produtos, preocupadas apenas com a concorrência e com a sua facturação, deixando o principal objectivo mundial, “Encantar o Cliente” apenas na teoria.
Se a meta de todos é conquistar novos clientes, fidelizar os já existentes e estabelecer estratégias de relacionamento, cujo objectivo é garantir satisfação máxima quanto ao produto e serviços prestados, por que não há nas organizações uma área de Marketing de Serviços?
Ora, sabe-se que são estratégias diferentes: o Marketing (tradicional) define como a empresa alcançará e convencerá seus vários segmentos de clientes a comprar o seu produto e o de Serviços definirá como manterá cada um deles.
Se estas estratégias não estiverem muito bem definidas tanto conceptual como operacionalmente, o que surge é um conjunto de iniciativas esparsas e um desperdício de investimento.
Não há dúvida de que uma estratégia de Serviços traz benefícios imediatos para uma organização.
Uma empresa orientada para o Serviço tem como meta atingir clientes e estabelecer relacionamentos tão próximos que os mesmos possam ser chamados de parceiros, porque quanto maior for a proximidade maior será a lealdade e o valor do ponto de vista do cliente, caso contrário, só surgirão relacionamentos comerciais transitórios, e é sabido o quanto custa conquistar e recuperar clientes.
As empresas tornar-se-ão muito mais competitivas se, antes de planearem uma investida estratégica (Marketing tradicional), focalizarem o mercado, obtiverem o registo de necessidades e expectativas dos clientes e das suas percepções quanto ao desempenho actual da sua empresa e da concorrência, porque as necessidades de Serviços dos clientes mudam, do mesmo modo que suas expectativas de como estas necessidades serão satisfeitas.
Proporcionar ao seu cliente um atendimento espectacular é uma das formas mais importantes de diferenciar qualquer produto.